能投何能？——四川能投集团跨越发展启示
对于四川乃至这个时代来说，这也是一个谜面：在经济下行压力如此之大的背景下，四川能投为何能实现逆势快速发展？在国有企业普遍低效的整体格局下，作为一家典型的国有企业，四川能投为何能高效运转，精干强壮？
能投何能？
能投之能，非能人之能，而是改革之能
四川能投集团董事长郭勇，是全省第一个市场化选聘的国企负责人。放弃行政任命，改为市场选聘，市场必选能人上马。2011年2月，省委、省政府批准组建四川能投。能投组建本身就是改革的产物，是四川省创新投融资体制建立“1+N”发展体系的一个尝试，同时，也是国有企业改革的重要一步。
过程中，省级有关部门和郭勇约法三章：政府不过问集团具体投资经营活动，不干涉集团内部人事管理，不追求短时经济利益。
有了尚方宝剑，郭勇大胆施展自己的经营管理才华，不只如此，还将职业经理人的理念从一个人扩展到整个集团。
今年4月，能投润嘉公司面向全体员工开展管理岗位公开招聘，包括综合办公室主任、物业公司副经理、学前教育管理部副部长等中层管理岗位。通过资格审查、笔试、面试等环节，共有45人脱颖而出。
这是四川能投“三项制度”改革的缩影。2014年，四川能投启动“三项制度”改革试点，市场化选人用人，5年共计引进300多名管理和专业技术人才，奠定了四川能投发展的人才基础。
截至目前，“三项制度”改革全面完成。这个拥有1.63万余人的集团公司，按照省国资委推进“三项制度”改革要求，全员劳动合同签订率达100%，减员分流达4500人（包括川化3500人），基本实现了“人员能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的市场化目标。
能投之能，非一己之能，而是整合之能
一年前的春天，能投集团与苏伊士环能集团正式签署协议成立合资公司。
一家地处西部内陆的国有企业，跨过千山万水，与法国企业成功“牵手”，这样的画面背后藏着四川能投快速崛起的“密码”。
2011年，集团成立之初，总资产197亿元，5年过去，企业的总资产翻了快两番。快速崛起的背后，并非能投自身有多大，而是通过整合，黏住了一大批合作伙伴——
跨地域。公司赴美国、加拿大、越南等国家，足迹遍布全球，与匡德拉能源公司、蓝石环境公司签署能源投资项目，与美国稀土科技发展公司签署发展可再生能源项目……
跨领域。不仅于能源产业，还先后进入金融、旅游、制造、农业、教育等多个领域，形成实业与金融“两翼齐飞”，能源、金融、化工、服务贸易、旅游康养、新技术新材料“六骏奔腾”的产业格局。
跨体制。全省率先推行国有企业股权多元化和混合所有制。引入中国工商银行瑞信投资公司30亿元股本金，壮大了集团总部资本实力。
通过多种方式融资，四川能投5年共引领450多亿元资金投入能源项目，壮大了集团实力，加快了发展步伐。
股权的多元化只是第一步，随之而来的是决策运行机制的市场化。以前是国有资本一股独大，现在逐渐在二、三级公司和项目层面推进市场化股权、管理、约束机制。
问题是，为什么能投能做到？当前，混合所有制改革全面推开，但从实际情况来看，很多民营企业却心有疑虑，步伐缓慢。其中的原因是，内心对家大业大的国有企业心存忌惮，生怕混合不成，反被吃掉。“吃得亏，打得堆。”对此，郭勇有自己的智慧。在他看来，合作的前提是平等互惠，只有真正实现同股同权、平等相处，合作才能顺利推进。为此，他立下两条原则：“不求话语权，但求发展权，不求一言堂，但求智慧广。”“德不孤，必有邻。”能投在大胆推进混合所有制改革的同时，也在不断推进决策的市场化和民主化。
能投之能，非人力之能，而是机制之能
传统语境下，大型国有企业船大难调头，相比民营企业，效率普遍偏低，为了改变这一“痼疾”，“用市场化的思维去指导企业的经营管理，用发展的思维去解决企业存在的历史问题，企业的产业布局要与行业、产业的主流趋势相吻合”，按照郭勇的这一系列思路，四川能投开始了一系列大刀阔斧的机制改革。
向规范要效率。制定并实施了若干深化国企改革系列方案，建立了适应市场要求的现代企业制度，实现依法合规、科学规范的公司法人治理结构。
向考核要效率。大力推进以业绩为导向、以经济增加值为核心的考核体系建设。
向精简要效率。进一步细化职能部门，化整为零，成立了资本运营部，从“管资本”的角度开展专业化职能管理。
向科技要效率。以搭建“一个中心、三个平台”为主要目标，启动集团信息化建设，以高科技手段来提升企业运行效率。
几管齐下，企业的运行效率大大提升，一个运行高效、活力四射的能投集团正在蓬勃向前。高效的机制迸发的活力，无疑正是四川能投这艘大船快速前行的密码之一！
对话
国企改革“深水区”川企怎么蹚？
——对话四川能投集团董事长 郭勇
坚持市场化倒逼国企完善体制机制
问：从中央到地方都在呼吁给国企松绑，但真正落实还有一个过程。就企业来说，如何主动寻求突破？
答：能投的突破方式是高度市场化，大胆进行混合所有制模式探索，将股份结构分散，从股权合作的角度使企业市场化，随之而来的是决策运行机制的市场化。以前是国有资本一股独大，现在逐渐在二、三级公司和项目层面推进市场化股权、管理、约束机制。资本在国企，高手在民间。资本证券化后，为保证企业的效率和效益，靠市场和社会倒逼企业完善体制机制。
以前，是政府让干什么就干什么。能投组建成立之后，坚持用市场化的方式获得资源、资本、人才，用市场化手段来运营企业，弱化政府主导的色彩。
问：总结能投这几年改革创新的发展之路，最大的启示是什么？
答：有三点启示可供参考。第一，坚持用市场化的思维指导企业的经营管理。第二，用发展的思路解决企业过去存在的问题。第三，产业布局要和行业发展的主流趋势吻合，要顺势而为。我常常讲，能投的发展要融入到四川经济社会发展的大局中去，这不是一句空话，我们就是这样做的。
直面改革痛点必须解决责权不分
问：国企改革进行到现在，下一步要想大刀阔斧地推进，最大的难点是什么？
答：最大的难点在于国企本身是一个矛盾体。赋予国企的职能与政府对国企的角色定位之间存在矛盾，也就是责权不分。过去，国企是政府的附属体，它的职能都由政府划定，行为都要得到政府的批准。国企市场化程度提高后，参与市场竞争，业务不由政府指派了，但政府依然对这部分业务负有监管和审批责任。造成了国企与其他市场主体效率上的差异。
问：所以国企效率低下是体制原因造成的？
答：我认为是这样。举个例子，最近木桌好卖，国企和民企都决定生产。民企来操作，这是简单的市场决策，决定了就马上干。国企不行，要经过重重论证。以前生产凳子现在为什么要生产桌子？可行性在哪？风险在哪？一步步报上去，等批下来以后，民企的桌子早卖完了。所以没办法跟市场发展同步。虽然我们也在改，但需要一个过程。
问：混合所有制改革，最大的困惑是什么？
答：我们在混合所有制中做了一些探索，但在一些混合所有制企业中，并没有真正发挥机制创新所带来的规范性和灵活性，反而是两种所有制的缺点有所显现。这种情形就如同在有轨电车上绑了一辆摩托车，导致有轨电车多了负荷，摩托车多了一根束缚的绳子，两者都不能很好的前进。
问：如何避免这种状况？
答：我们也在思考，怎样才能把国企良好信誉背景和规范管理，与民企的灵活性、高效性结合起来。具体来讲，国企管理机构需要进一步减少行政审批，决策流程要进一步优化，而民企需要增强规范意识，适应科学集体决策，改变由老板一个人说了算的思路。
改革和创新是一体两面的问题
问：国企怎样推行“双创”呢？
答：“双创”有助于促进国企转变经营思路。最近我看到一篇指甲刀的报道，说中国人出国狂买指甲刀，因为国外的指甲刀有很多贴心的设计，现在我们国内也有公司这样做，在刀口上方装个放大镜，特意为眼花的老年人准备，卖得特别好。这就是“供给侧改革”创新的典型。
过去30年的改革，我们解决的是“从无到有”，现在是要解决“从有到好”。就四川能投来说，我们的产业基本上都有现成的经营模式、盈利模式，有成熟的生产工具和设备。那么，创新引领发展从何而来呢？我认为，无论是管理创新、技术创新、工艺流程创新、材料创新、设备创新在能投都存在相当大的想象空间。不管是穿老鞋走新路，还是穿新鞋走老路，都是行不通的。
问：下一步四川能投有哪些深化改革的打算？
答：改革需要从外到内进行。就像人生了病，需要医生来检查是哪儿出了问题，对症下药。内部改革只能说是强身健体，起到预防、保健作用。因此，下一步大刀阔斧的改革，更需要外部的力量。
责任编辑：
李莎莎
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